Es cada vez un proceso más extendido que las compañías implanten un sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), sistema que de manera natural enlace los sistemas financieros, de producción, recursos humanos, distribución y tramitación de pedidos de forma estrechamente integrada, compartiendo los datos y ofreciendo una visión global del negocio. Un módulo de la aplicación ofrece datos a otros que los complementan: el conjunto constituye las actividades que se realizan en la empresa.
Varios han sido los factores que han favorecido su expansión. Entre ellos cabe destacar:
- Los integrantes que colaboran en la cadena de valor, tanto las organizaciones comerciales como las administraciones, utilizan medios electrónicos para intercambiar diariamente información.
- La internacionalización de las empresas, con múltiples localizaciones exigen diversas legislaciones. Estos hechos hacen prever dificultades para que una empresa en estos contextos pudiese sobrevivir sin un sistema empresarial.
- Además, hay que considerar las mejoras a largo plazo de productividad, conectividad, adaptación a nuevos avances de Tecnologías de la Información (web, dispositivos móviles…) que ofrecen los fabricantes de sistemas ERP y también fortalecen el planteamiento de su implantación.
El creciente peso que ya están ocupando en las organizaciones ha determinado que sean objeto de estudio en las escuelas de negocio y sean asignatura (Software Corporativo) en formaciones regladas en estudios de Tecnologías de Sistemas de Información.
Pero normalmente, un análisis detallado de qué es un ERP nos llevaría a concluir que no es un programa informático. En realidad “constituye una forma de hacer negocio”. Ante este nuevo enfoque surgen preguntas como ¿Es adecuado para mi empresa? ¿Las reglas de negocio que imponen están en sintonía con las de mi empresa o entran en conflicto? ¿Qué grado de similitud pueden tener los flujos de información y los procedimientos con los de nuestros competidores? ¿Se deben abandonar los procesos que marcan la diferenciación empresarial en el mercado?
Por otra parte, los sistemas ERP son costosos, requieren especialistas cuyo coste es superior al coste del producto ya que se han de realizar tareas de rediseño, adaptaciones, trasladar la información original en los sistemas actuales, sin olvidar los riegos de la implantación:
- La arquitectura tecnológica que requieren los sistemas ERP está alineada con la existente.
- Para aprovechar las funcionalidades del sistema, las empresas deben asumir la realización de cambios organizativos y procedimentales. Deben evaluar si son capaces de afrontarlos.
- Las funcionalidades y nuevas formas de ejecutarlas pueden entrar en oposición con su estrategia competitiva.
Incluso en muchas empresas que han realizado la implantación se han superado presupuestos originales de costes y el calendario previsto, pero incluso con estos inconvenientes, la mayoría de las compañías piensan seguir adelante con sus iniciativas de ERP, implantándolo de nuevo o actualizando sus versiones si ya lo utilizan.
Los mueve el deseo de estandarizar y mejorar sus procesos, perfeccionar el nivel de integración de sus sistemas, mejorar la respuesta que éstos ofrecen y aumentar la calidad de la propia información.
Influencia en la cultura de una organización
Sin embargo, debido a que los sistemas empresariales tienen influencia en la organización y cultura de las empresas es necesario considerar esta influencia.
Estructuras organizativas rígidas
Hay opiniones que dictaminan que los Sistemas Empresariales han surgido en Europa como consecuencia de que las empresas europeas tienden a considerar como objetivo disponer de estructuras organizativas más rígidas y centralizadas. Estas tendencias concuerdan con organizaciones jerárquicas con culturas homogéneas, uniformes, en las que gerencia quiere imponer disciplina en la organización. En este sentido, se utilizan los sistemas empresariales como instrumento para ejercer más control, establecer procesos estándar y homogéneos en culturas, que por su naturaleza tienen un elevado carácter diferenciado.
Estructuras organizativas flexibles
Sin embargo, hay organizaciones en el polo opuesto: quieren usar sus sistemas empresariales para romper las estructuras jerárquicas, liberando a su personal para que sea más innovador y más flexible. En estos casos, se estandarizan las transacciones básicas de negocio pero permiten, a diferencia de muchas otras compañías, que los líderes de las líneas de negocio gestionen su unidad de forma diferenciada, e incluso que sus delegaciones compartan la estandarización de sus transacciones financieras de grupo, pero su operativa local sea específica.
El dilema se ha expuesto con dos alternativas opuestas. Sin embargo, una característica imprescindible que hay que tener en cuenta debido a la complejidad de los sistemas empresariales es que exigen que se abandonen aquellas propuestas que pretenden realizar modificaciones de gran alcance o que afecten al núcleo del sistema. Es posible cierto grado de personalización del sistema empresarial, favorecido por el carácter modular de su funcionalidad. Pero esto hay que balancearlo con la estrategia empresarial que la están posicionando como diferencial en el mercado (empresas que compiten más con un servicio personalizado a sus clientes, más rápido que sus competidores mediante la utilización de procesos cortos y sin procedimientos complejos que les permiten contar con una base de clientes fiel y dispuesta a pagar un mayor precio por sus productos-servicios).
Se han mencionado consideraciones que requieren tener en cuenta al tomar la decisión de implantar un Sistema Empresarial y la forma hacerlo. Quizá haya que añadir las dificultades de actualización cuando aparezcan futuras versiones del ERP que requerirán grandes cantidades de recursos si las adaptaciones respecto al estándar han sido de importancia.
Ciclo de vida de un cliente
Es normal que durante el proceso de implantación se generen sinergias entre la empresa y el equipo de implantación: generación de propuestas conjuntas, soluciones de casos utilizados por empresas similares, enfoque progresista a pequeños planteamientos iniciales. Estas circunstancias generan confianza entre los dos equipos y su relación se convierte en relación de socios (“win-to-win”) ante futuras colaboraciones: ampliaciones del proyecto no previstas inicialmente, extensiones del alcance inicialmente previsto, poner en funcionamiento las nuevas funcionalidades que el sistema ofrece, etc.
Pero además de gestionar la implantación de sus procesos operacionales y de gestión, los ERP(s) actuales también disponen de herramientas para la Ayuda a la Toma de Decisiones. Los datos que han sido utilizados por las actividades operativas, ya se registran segregados por línea de negocio, por sector de actividad, por canal de distribución y tienen identificado los recursos utilizados en cada fase de la cadena de valor.
Esta información desglosada y disponible es vital para el análisis diferenciado tanto de ventas, como de costes y de márgenes lo que determina su carácter de disponibilidad inmediata para ser utilizados. Este escenario abre nuevas líneas de proyectos post-implantación, proyectos que no pueden ejecutarse hasta que se dispongan de datos históricos y puedan servir como información base a herramientas analíticas y sistemas BI.